去年9月，當KenLewis宣布將辭去美洲銀行CEO一職時，他表示：“到了將接力棒交到公司新一代領(lǐng)導(dǎo)人手里的時候了”。但是，卻有這樣一個問題：這個經(jīng)過重組的幾乎全新的董事會并未能就繼任計劃達成共識，不得不開始尋找新的CEO.該問題直到12月BrianMoynihan當選后才得到解決。由于在戰(zhàn)略規(guī)劃方面缺乏準備，美洲銀行招致了嚴格的審查和批評。
此次經(jīng)濟危機凸顯了忽視CEO繼任的風險，政府的新壓力及消費者的困惑等種種原因，使得采取與過去迥然不同的做法勢在必行。有上述表現(xiàn)的企業(yè)絕非美洲銀行一家。雖然84%的董事認為，CEO繼任計劃越來越重要1，但現(xiàn)實卻令人擔憂，僅有半數(shù)的董事會確實擁有繼任計劃。
通常，在最好的情況下，CEO繼任計劃能夠讓損失得到控制，而在最壞的情況下，會造成一場不合時宜的混亂，不僅損害公司，還會破壞股東價值。投資者厭惡不確定性。那些不能為CEO的繼任做好充分準備的企業(yè)會使自己陷入不穩(wěn)定、內(nèi)部政治紛爭、流言蜚語等不利局面，并可能失去最好的管理者。那么，為什么繼任計劃沒有得到應(yīng)有的關(guān)注呢?對CEO們來說，尋找最終將取代自己的接班人暗示著他們自己的行政權(quán)的終結(jié)，這令他們非常反感。對董事會來說，在一切進展順利之時提出繼任可能顯得很尷尬，而在進展不順時提出，又像是一種威脅。但這些只是借口，而且還未必是很好的借口。
如果CEO的繼任計劃是規(guī)劃好的常規(guī)流程，是董事會議程的一部分，那么，它就會成為例行公事，并不會比年度薪酬評估更麻煩。事實上，董事會應(yīng)將CEO的繼任看成是與企業(yè)業(yè)績緊密相關(guān)的戰(zhàn)略性流程。為此，繼任計劃不應(yīng)只包括CEO一職，還應(yīng)包括企業(yè)中的所有關(guān)鍵職位。擁有公正、客觀、透明的CEO繼任流程的企業(yè)，更容易吸引和留住頂尖人才，也更容易執(zhí)行戰(zhàn)略。這樣會減少職位競爭中的勾心斗角，增加對實際工作的關(guān)注。
CEO的繼任計劃應(yīng)在新的CEO接任工作之時啟動。內(nèi)部候選人通常并不總是愿意被比較和評估，但若繼任流程按照客觀一致的方式進行，他們就會接受這種流程，不僅作為必須面對的現(xiàn)實，也作為各自職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的一部分。提名和治理委員會通常負責管理繼任流程，他們每年都應(yīng)對所有內(nèi)部候選人的情況進行評估，最好一年兩次。委員會議程中應(yīng)包括繼任事宜的更新，并將其納入定期報告提交給全體董事會。董事會的執(zhí)行會議也應(yīng)對繼任問題進行討論。
負責繼任流程的委員會成員通常不超過3～4名董事，包括現(xiàn)任CEO，若董事長為非執(zhí)行董事，則也應(yīng)包含在內(nèi)，否則，應(yīng)包括董事會主持會議的董事。若委員會至少有一名成員有成功管理繼任流程的經(jīng)驗，也非常有幫助。雖然全體董事對CEO的繼任問題負有最終責任，但現(xiàn)任CEO的意見，尤其是關(guān)于內(nèi)部候選人的意見，也非常重要。不過，有的CEO更青睞于與自己相象的人。一家市值20億美元的工業(yè)公司的CEO在董事會支持下，已公開培養(yǎng)其繼任者多年，但由于競爭環(huán)境的變化多端，董事會開始重新考慮CEO的建議。董事會冷靜分析了內(nèi)外部人才及公司下任領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，最終才做出決定，確認內(nèi)部候選人為最佳選擇。
任何候選人的審議，無論是內(nèi)部或外部候選人，都應(yīng)得到董事會的一致同意，并符合公司的戰(zhàn)略。例如，如果公司期望進行一些重大收購作為發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，就要求CEO果敢、富有遠見，并具有出色的整合能力。但如果公司打算專注于核心業(yè)務(wù)，就可能看重CEO深厚的行業(yè)和經(jīng)營經(jīng)驗。
無論在什么情況下，管理者曾經(jīng)輝煌的一切未必能幫助他們在未來成為成功的CEO.某些人在美國能夠出色地經(jīng)營企業(yè)，卻可能并不具備在國外經(jīng)營成功所需的文化敏感。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者可能沒有能力管理好一個復(fù)雜的組織。關(guān)鍵是要評估候選人的學習和適應(yīng)能力，而不是單純地依靠他們的歷史成績。因此，董事會和現(xiàn)任CEO必須就公司的未來戰(zhàn)略和所需的領(lǐng)導(dǎo)者能力達成共識，并確定如何在候選人甄選過程中評估這些能力。若繼任計劃顯示出高層領(lǐng)導(dǎo)團隊中存在根本性的意見分歧，能夠及早發(fā)現(xiàn)的話，也算是壞事變好事了。
以一家全球財富500強企業(yè)為例，該公司聘請獨立的第三方與每位董事進行面談，以此作為繼任流程的一部分。通過面談，公司了解到董事們對公司的發(fā)展存在著分歧：是繼續(xù)采取公司過去的主要發(fā)展方式——積極的收購戰(zhàn)略，還是在未來幾年內(nèi)專注于對近期收購的公司進行整合。董事會和現(xiàn)任CEO就這一發(fā)現(xiàn)進行了公開討論。最后，他們一致認為，雖然近期內(nèi)將重點放在整合事宜上很關(guān)鍵，但公司也還需要慎重的并購戰(zhàn)略，以謀求未來發(fā)展，因此，需要繼任CEO具備經(jīng)過實踐檢驗的較強的并購能力。
在董事會制定可能的CEO繼任者名單時，在繼任流程方面需要考慮三個要素。第一要素是，對內(nèi)部候選人進行研究。他們?nèi)〉昧祟A(yù)期的進展嗎?他們獲得適當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗了嗎?比如說，如果一位管理者很擅長于公司內(nèi)的營銷或制造等領(lǐng)域，是不是到了該將他調(diào)任到不同領(lǐng)域以拓展其能力的時候了?第二個要素是，深入了解和評估公司之外的人才市場。對比之下，我們的員工如何?誰能為我所用?若企業(yè)不考慮這些問題，就可能會變得目光短淺，認為自己已擁有所需的人才，可事實卻并非如此。第三個要素是，公司應(yīng)考慮難以預(yù)料的情況。在突發(fā)情況下，誰能接替現(xiàn)任的CEO?是否有人能夠立即走馬上任?
CEO的繼任是一個持續(xù)不斷的過程，并非一蹴而就之事。坐等需要之時才四下尋找下任CEO的公司，無異于欺騙自己、愚弄股東，也斷送自己的未來。