要善于發(fā)現(xiàn)人才
有時(shí)候，有的人才就好比是待琢之玉，沒(méi)有引起世人的重視，沒(méi)有得到公眾的承認(rèn)，若沒(méi)有獨(dú)具慧眼的“識(shí)玉者”是難以發(fā)現(xiàn)的。這時(shí)候，就需要我們管理者去做那位“識(shí)玉者”。許多人才都需要被“伯樂(lè)”相中，又為其提供一個(gè)發(fā)展、施展才華的機(jī)會(huì)，才會(huì)獲得成功。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的手下是個(gè)人才的時(shí)候，應(yīng)該立刻善加運(yùn)用，一刻的猶豫就會(huì)失去一刻的利益。因嫉妒而將他當(dāng)作平庸者看待更要不得，公司將會(huì)因此受損失而最終走下坡路。
善于發(fā)現(xiàn)人才，禮待人才，是一名優(yōu)秀的管理者所要上的必修課之一。一名成功的領(lǐng)導(dǎo)，身邊總會(huì)有一群信服他的人。對(duì)于人才，不同的管理者會(huì)有不同的態(tài)度。有的管理者妒賢嫉能，持這種態(tài)度的人，尤其在看到人家能力比自己強(qiáng)的時(shí)候，心里就不服，總是想方設(shè)法壓制人才，甚至不擇手段加以迫害。有人告誡說(shuō)，如果在這種人手下工作，想要保住飯碗的話，就千萬(wàn)不能表現(xiàn)得比他能干，否則，就只有走人了。這樣的管理者肯定是一個(gè)失敗的管理者，到頭來(lái)終會(huì)成為孤家寡人，眾叛親離，身邊只剩下一些碌碌無(wú)為之輩。只有尊重人才，把人才視為至寶，能夠惜才、愛(ài)才、護(hù)才，不把人才與自己做比較，有才能的人才會(huì)滾滾而來(lái)。
在任何組織當(dāng)中，真正值得領(lǐng)導(dǎo)重視的資產(chǎn)是人。“選準(zhǔn)一個(gè)人，救活一個(gè)廠;選準(zhǔn)一批人，興旺一大片。”輕視人才，只會(huì)隨波逐流。尊重人才，是這個(gè)時(shí)代的主旋律。
判斷人：要根據(jù)客觀事實(shí)
當(dāng)主管面對(duì)一大堆員工，究竟誰(shuí)是人才，誰(shuí)是庸才，惟一的方法是考察他們的客觀表現(xiàn)，用客觀事實(shí)來(lái)加以判別，不能以貌取人，也不能僅僅以談吐等表面現(xiàn)象來(lái)判斷人。
從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，CBS(美國(guó)哥倫比亞廣播公司)的經(jīng)濟(jì)效益就不斷地下滑，一直在走著下坡路。到了1979年底的時(shí)候，公司竟然出現(xiàn)了巨額的虧損，已面臨著申請(qǐng)破產(chǎn)的局面。當(dāng)時(shí)，CBS的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)威廉帕利特注意到了一個(gè)人，那就是托馬斯懷曼。他對(duì)懷曼以前的經(jīng)歷進(jìn)行了仔細(xì)的考察。起先，懷曼在雀巢公司工作，他勤勤懇懇，由總經(jīng)理助理最后升到了公司總裁;后來(lái)，懷曼又在波拉羅伊德公司里面有卓越表現(xiàn)，成為公司國(guó)際部的副總裁和總經(jīng)理，公司里面的第二號(hào)人物。在那一段時(shí)間里面，懷曼還被《時(shí)代》雜志列入美國(guó)200位未來(lái)企業(yè)巨頭的名單當(dāng)中。1975年，懷曼又到了嘉英特公司當(dāng)首腦，當(dāng)時(shí)，這一家生產(chǎn)罐頭的食品公司所面臨的處境和現(xiàn)在CBS差不多，但是在他的努力之下，使得這一家公司終于走出了困境，而且還使得公司的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到了高級(jí)速凍蔬菜和其他食品。懷曼成為當(dāng)時(shí)商業(yè)界的一顆明星。
威廉帕利特心里盤算著，懷曼從1951年一個(gè)小小的實(shí)習(xí)管理生算起，在管理行業(yè)摸爬滾打已經(jīng)將近30年。在這30年里，懷曼可以說(shuō)是積累了相當(dāng)豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。于是，威廉帕利特最終下定決心，要聘請(qǐng)懷曼來(lái)到CBS，來(lái)挽救這個(gè)在危機(jī)中的公司。
懷曼被威廉帕利特請(qǐng)到了CBS當(dāng)總經(jīng)理。在這之前，他和CBS簽訂了一份合同，合同規(guī)定，由他全面負(fù)責(zé)公司的工作，并向公司連續(xù)領(lǐng)取三年的薪金，年薪為80萬(wàn)美元。同時(shí)，如果經(jīng)營(yíng)有力，還可以獲得數(shù)百萬(wàn)美元的紅利。當(dāng)然，CBS在當(dāng)時(shí)的狀況并不容樂(lè)觀。
果不出威廉帕利特的預(yù)料，在懷曼的努力之下，公司從1983年開(kāi)始盈利，1984年獲得數(shù)億美元的利潤(rùn)。董事長(zhǎng)威廉帕利特稱懷曼為“管理有方，能謀善斷的難得人才”，是“CBS的福音”。
根據(jù)專家調(diào)查，在組織當(dāng)中發(fā)生的判斷失策的問(wèn)題有40%都是來(lái)自于管理者不能客觀地判斷。如果我們的管理者們能夠撇開(kāi)個(gè)人的偏見(jiàn)，不以自己的想象，而以寬大的胸懷去判斷失誤，那么，他就可以把失誤降到最低點(diǎn)，也只有這樣，才能真正發(fā)現(xiàn)人才。
識(shí)人需要建立機(jī)制
選人要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)、要根據(jù)客觀事實(shí)判斷人，但這些都是建立在你給下屬提供一個(gè)表現(xiàn)的環(huán)境的前提下的，我們提倡所謂的：“在賽馬中識(shí)別好馬”，但首先得創(chuàng)造一個(gè)賽馬場(chǎng)，你能跑多塊，跑多遠(yuǎn)，都是可以在賽馬中反映出來(lái)的。
如何在賽馬中識(shí)別好馬?答案是：
第一，要有賽道，為人才提供合適的崗位，讓他們各自表現(xiàn)自己。
第二，要?jiǎng)澐峙艿?，人才不能亂哄哄擠成一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有序的競(jìng)爭(zhēng)，只有在有序的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，每一個(gè)人的才能才可以清晰地表現(xiàn)出來(lái)，以便于管理者的考察。
第三，要有比賽規(guī)則，即建立起一套較為科學(xué)的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)。只有在一定的比賽規(guī)則之下，人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)顯得公平合理。
第四，要有障礙，即為人才提供一連串有挑戰(zhàn)性的工作。人才只有在不斷的戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)中才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。
第五，要有訓(xùn)馬師，即人才需要向有才能的同事和上司學(xué)習(xí)。