1.根源上預(yù)防新老對立形成
制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義地說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此，在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度層面的不和諧做法。
不管是管理制度還是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如，新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有力的說服證據(jù)。
2.平衡新老員工的利益關(guān)系
新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工，波動就不會大;如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。
在一些企業(yè)，即使處于同一級別同一崗位的人員工資仍存在較大差距，最高工資差距可達(dá)近2000元;入職一年內(nèi)新員工的工資較1至3年的同崗位人員工資普遍偏高。通過了解得知，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的根源在于薪酬體系的不規(guī)范性，由于是談判工資的原因和外部人才的稀缺性，資方在薪酬談判時(shí)處于弱勢，為了吸引人才，往往對薪酬上的允諾一再退讓，最終使得新員工的工資一漲再漲。
而由于公司的調(diào)薪體系并不規(guī)范，怎么調(diào)整沒有說法，企業(yè)內(nèi)的老員工工資有的兩年未動，有的漲速還跟不上CPI，老員工甚至抱怨說，自己離職出去再入職，薪酬都比自己現(xiàn)在高。
因此，當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法;也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。
同時(shí)，可以適當(dāng)增加工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時(shí)也對老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出而帶來的老員工的失落感。
此外，利益的平衡還體現(xiàn)在崗位晉升上，一般而言，崗位的晉升一定會得到明確的依據(jù)，不排除新員工的能力突出而突擊升職領(lǐng)導(dǎo)老員工的情況。在這一點(diǎn)上，要事先和老員工做深入的溝通，引導(dǎo)老員工對于自我能力提升和自我發(fā)展空間進(jìn)行關(guān)注，從而降低不公平感。在機(jī)制上，通過流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，幫助新員工適應(yīng)升職后的崗位并獲得老員工的認(rèn)可。