從優(yōu)秀員工里選一線經(jīng)理總是必不可少的，對(duì)于這樣一個(gè)群體，無(wú)論是否被認(rèn)為具備領(lǐng)導(dǎo)潛力，公司總是會(huì)抱著“先做做看看”的美好愿望。的確，老板們總是抱著下面幾種假設(shè)中的一種或更多：他們都是能力很強(qiáng)的人，應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題;不就是一個(gè)基層主管的職位嘛，不用大費(fèi)周章的再去甄選了，不行再換個(gè)人應(yīng)該也沒(méi)什么……
但一線經(jīng)理的確是這樣一個(gè)“不需給予太多重視的群體”嗎?采訪下廣大的員工吧，問(wèn)問(wèn)他們，一線經(jīng)理的不勝任會(huì)給他們的日常工作帶來(lái)多少壞心情。美國(guó)蓋洛普公司在員工敬業(yè)度調(diào)研后得出了“加入公司，離開(kāi)經(jīng)理”的結(jié)論，在由直線經(jīng)理導(dǎo)致的消極的團(tuán)隊(duì)氛圍下，員工的主動(dòng)性下降，投入減少，甚至逐漸脫離他們的工作和組織。
新任管理者都要經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期，這對(duì)于任何一個(gè)成年人都不是一件容易的事，隨著閱歷和年齡的增長(zhǎng)，人們往往越來(lái)越難以做出改變，與學(xué)校時(shí)期有明確的學(xué)習(xí)任務(wù)和單一身份相比，職場(chǎng)則是一個(gè)缺乏足夠透明信息的世界，沒(méi)有人會(huì)告訴你應(yīng)該在什么時(shí)候做什么和怎么做，沒(méi)有人會(huì)時(shí)刻提醒你和督促你，悟性極強(qiáng)的人可以靠自己去解決這些問(wèn)題，但是那些人恐怕在公司中只占到不到20%吧，這恐怕還是一個(gè)太樂(lè)觀的數(shù)字，剩下的人都仍然需要明確的支持和指導(dǎo)，才能順利完成轉(zhuǎn)型。
為什么會(huì)特別強(qiáng)調(diào)專業(yè)人士的轉(zhuǎn)型問(wèn)題呢?因?yàn)閷I(yè)人士往往具備很高的素質(zhì)，從事專業(yè)和技術(shù)類較強(qiáng)的工作，自己本身都是“手藝人”，他們成為管理者和一些非專業(yè)人士的會(huì)有迥然不同的問(wèn)題。專業(yè)人士往往自詡精英，關(guān)鍵是他們對(duì)自己作為員工時(shí)的成績(jī)抱著一份珍貴的自信，因?yàn)閯倓傔_(dá)成一些成績(jī)，他們處在事業(yè)的“順風(fēng)期”，這個(gè)時(shí)候往往覺(jué)得自己會(huì)無(wú)往不勝，換句話說(shuō)，就是會(huì)犯些類似“高估自己，輕視敵人”的錯(cuò)誤。我們總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型為管理者的往日明星會(huì)有的常見(jiàn)誤解：
誤解一：專業(yè)足夠優(yōu)秀才能帶領(lǐng)他人。
足夠優(yōu)秀才能帶領(lǐng)他人嗎?對(duì)自己專業(yè)技術(shù)的自信幾乎是專業(yè)人士的全部，也是他們的黃金法則。專業(yè)人士們往往會(huì)過(guò)于看重技術(shù)，看重專業(yè)能力，多維度的視角可能是他們相對(duì)缺乏的。成為管理者，需要你具備影響力，影響下屬、平級(jí)、上級(jí)、客戶，你不再是一個(gè)人單槍匹馬。而專業(yè)能力無(wú)疑是影響力中很重要的一個(gè)支柱，但它也僅僅是支柱之一，專業(yè)人士會(huì)往往會(huì)賦予這根柱子過(guò)大的權(quán)重，而對(duì)全局出現(xiàn)“偏見(jiàn)”。有時(shí)候，這根專業(yè)就像是他們的一根“救命稻草”，習(xí)慣僅僅抓住撒手不放。很多時(shí)候忘了自己在面臨一個(gè)個(gè)全新的情境，過(guò)去的成功法可能不再適用。如果有一天聰明的專業(yè)人士們開(kāi)始放棄羞于啟齒的不安全感，開(kāi)始開(kāi)懷和釋然，明白自己并非完全正確的，那他們就突破了自己的“專業(yè)緊箍咒”。
誤解二：自己不明白的問(wèn)題必須自己想出答案。
有時(shí)一些新任管理者會(huì)覺(jué)得自己不需要再上手干活了，因?yàn)樽约阂呀?jīng)是管理者了。但對(duì)于專業(yè)人士而言，他們的問(wèn)題其實(shí)是另外一個(gè)極端，他們太有責(zé)任心了，他們覺(jué)得自己必須身先士卒，必須比下屬更忙更累，他們必須沖在最前面解決所有問(wèn)題，他們往往會(huì)覺(jué)得一件事連我自己都不知道答案，沒(méi)有想明白的時(shí)候，我怎么有資格去要求別人搞明白這件事呢?所以這番內(nèi)心掙扎的結(jié)果就是他們必須自己想明白這個(gè)問(wèn)題才有資格去讓別人協(xié)助去做。相比于過(guò)度授權(quán)，他們是把任務(wù)抱在懷里。管理者需要明白他們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)問(wèn)題不是他自己的，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的，所以，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量去解決難題，而不是一個(gè)人閉門(mén)苦思，把團(tuán)隊(duì)晾在一旁。這樣造成的結(jié)果，一方面，他們的下屬就變成了“溫室里的花朵”，能力越來(lái)越得不到成長(zhǎng)。另一方面，他們的下屬會(huì)漸漸覺(jué)得這個(gè)上級(jí)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，他們本來(lái)有想法也懶得再說(shuō)，因?yàn)槟阕屗麄冇X(jué)得你想自己解決一切事情。制定團(tuán)隊(duì)決策流程，給他人更多的話語(yǔ)權(quán)和思考空間。別忘了，他們不僅有四肢，還有頭腦。
誤解三：確保任務(wù)達(dá)成是我的唯一目標(biāo)。
成為管理者的那一瞬間，就意味著你要開(kāi)始“管人”了。管事和管人是管理者的左右手。哪個(gè)更重要?我想說(shuō)是管人。走上這個(gè)崗位，需要明白作為一名管理者，要開(kāi)始對(duì)人有認(rèn)知了，事情都是靠人去完成的，沒(méi)有人，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，業(yè)績(jī)就是虛妄。管理者必須很認(rèn)真的正視這件事，無(wú)論他們剛開(kāi)始的時(shí)候有多么不屑。專家們需要改變“努力做好事情就有好結(jié)果”的直線邏輯，明白完成具體任務(wù)是員工的事，管理者需要專注于對(duì)人和流程的管理。團(tuán)隊(duì)各個(gè)人都是什么性格?他們的偏好是什么?他們的優(yōu)勢(shì)和短板是什么?怎么能更合理的配置工作，從而發(fā)揮每個(gè)人最大的效用?人崗匹配不是HR的事，在管理者負(fù)責(zé)的工作范圍內(nèi)，人崗匹配是管理者自己需要不斷探索的事。
誤解四：我能比其他人都看得更明白，這說(shuō)明我就是一個(gè)好的管理者
專業(yè)人士的個(gè)人特征是聰明，擁有強(qiáng)大的分析能力。但智商高就等于優(yōu)秀管理者嗎?稍微對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有點(diǎn)認(rèn)知的人恐怕都不會(huì)這么覺(jué)得。聰明的專業(yè)人士要避免變成一個(gè)分析者和旁觀者，一方面，這可能是專業(yè)人士的完美主義情結(jié)在作祟，要不就插手到底，挽起袖子把事情做到自己要求的完美，要不就完全不插手，因?yàn)椴幌霝樽詈蟛煌昝赖慕Y(jié)果承擔(dān)責(zé)任，從而淪為一個(gè)冷眼旁觀的人;另一方面，還是專業(yè)人士慣有的“自作聰明，不甘落后”的特征，和下屬PK智商，PK才華，認(rèn)為自己比其他人聰明，看得明白就證明自己是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)了?？吹妹靼字皇枪芾韯?dòng)作的起點(diǎn)，不是終點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力是知行合一，除了需要“想得明白”，管理者更需要“做得明白”，用實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)激勵(lì)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，達(dá)成結(jié)果。
因此，專業(yè)人士要想成功成長(zhǎng)為管理者，需要完成以下四個(gè)心態(tài)和技能轉(zhuǎn)型：
從專業(yè)視角到多元視角。從單一的“以專業(yè)說(shuō)話”到從不同角度思考和行動(dòng)。對(duì)待下屬，避免以專業(yè)能力為唯一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會(huì)看到下屬各自的優(yōu)勢(shì)和可以發(fā)揮作用的地方，而不要采取專業(yè)能力的一票否決制。對(duì)待任務(wù)，避免將做事的專業(yè)性或技術(shù)性當(dāng)做達(dá)成目標(biāo)的唯一變量，明白一個(gè)任務(wù)或項(xiàng)目的完成，是由多種變量共同起作用的，除了專業(yè)技術(shù)這種理性因素外，人、關(guān)系等感性因素有時(shí)更加重要?？偠灾瑢I(yè)人士要多點(diǎn)“人情味”，掌握好理性和感性的平衡，多用點(diǎn)正常人的common sense。
從“多做事，少說(shuō)話”到“多說(shuō)話，少做事”。管理者最重要的技能就是溝通影響。要想順利完成任務(wù)，需要調(diào)動(dòng)眾多利益相關(guān)者的資源，包括上級(jí)的支持，跨部門(mén)的協(xié)助，下屬的投入，有時(shí)還有客戶的參與。專業(yè)人士們不能再埋頭苦干了，要從“多做事，少說(shuō)話”轉(zhuǎn)型為“多說(shuō)話，少做事”，要學(xué)會(huì)合理有效的調(diào)動(dòng)資源，這其中大部分的資源都是“人”?？v使內(nèi)心有一萬(wàn)個(gè)不情愿，專業(yè)人士們也不能退縮，要想成為合格管理者，溝通影響是一門(mén)必修課。
從成就自己到成就他人。這是新任管理者最難的突破。因此會(huì)有企業(yè)規(guī)定：不能培養(yǎng)出合格接班人的經(jīng)理人，不能被提拔。既然主動(dòng)起來(lái)太難，那干脆從企業(yè)角度做硬性規(guī)定。一方面，這是境界的提高，可能需要日積月累的修煉;一方面，也要注意改變自己的技巧和行為，當(dāng)員工向你請(qǐng)教時(shí)，正確的做法不是為他們想出答案，而是幫助他們自己思考，多問(wèn)問(wèn)自己，“怎么能幫助下屬成功?”
從完全控制到從容應(yīng)對(duì)不確定性。專業(yè)人士習(xí)慣從科學(xué)的角度做決策，確保嚴(yán)謹(jǐn)、縝密、萬(wàn)無(wú)一失，喜歡everything under control的感覺(jué)，只有這樣覺(jué)得才靠譜、才踏實(shí)。對(duì)于事情來(lái)說(shuō)，的確可以在信息完全確定的條件下去做決策。但成為管理者后，面對(duì)大量與人相關(guān)的決策，完全信息下的決策不再適用了，這時(shí)，管理者需要放棄從前的決策思考模式，學(xué)會(huì)在不確定性和復(fù)雜性下果斷作出決策，強(qiáng)調(diào)“果斷”兩字，是因?yàn)橛行┕芾碚咭驗(yàn)樾畔⒉煌耆湍：龥Q策，模棱兩可，甚至拖延不做決策，這都是非常錯(cuò)誤的。這時(shí)，管理者不是猶猶豫豫，而是要學(xué)會(huì)運(yùn)用直覺(jué)，提升不確定性下決策的準(zhǔn)確度，大膽授權(quán)，大膽決策，決策能力也是要在試錯(cuò)和實(shí)踐中才能提升的。