企業(yè)在遭遇某種形式的市場(chǎng)變化和技術(shù)變革時(shí)為什么無(wú)法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位?這里所說(shuō)的不是任何其他企業(yè)的失敗，而是一些優(yōu)秀企業(yè)的失敗——那些曾讓許多管理者艷羨不已且競(jìng)相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè)。當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有很多種，其中包括官僚作風(fēng)、傲慢自大、管理隊(duì)伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足以及單純的時(shí)運(yùn)不濟(jì)。但那些銳意提高競(jìng)爭(zhēng)力、認(rèn)真傾聽(tīng)消費(fèi)者意見(jiàn)、積極投資新技術(shù)研發(fā)的管理良好的企業(yè)，卻仍然喪失了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。
這些看上去無(wú)法解釋的失敗就發(fā)生在那些發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè);發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)和建立在化學(xué)和機(jī)械技術(shù)上的行業(yè);發(fā)生在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。例如，西爾斯-羅巴克公司(Sears Roebuck，簡(jiǎn)稱(chēng)西爾斯公司)就曾在幾十年的時(shí)間里被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時(shí)期，西爾斯公司的銷(xiāo)售額占全美零售總額的份額超過(guò)2%。它率先進(jìn)行的多項(xiàng)創(chuàng)新對(duì)當(dāng)今最受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷(xiāo)售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自《財(cái)富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無(wú)余:"西爾斯是怎么做到的?從某種程度上說(shuō)，它最吸引人的部分就在于這其中根本就沒(méi)有什么訣竅。西爾斯既沒(méi)有玩太多花招，也沒(méi)有放空炮。相反，公司里的每一個(gè)人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是使西爾斯成為一個(gè)卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)。"
但今天已經(jīng)沒(méi)有人會(huì)去這樣評(píng)價(jià)西爾斯公司。不知是什么原因，西爾斯公司完全錯(cuò)過(guò)了折扣零售和家居中心(Home Centers)——一種以銷(xiāo)售家居用品、技術(shù)或服務(wù)為主的，采取自選等自助服務(wù)方式銷(xiāo)售的零售業(yè)態(tài)(如家居建材商店、家電量販店等)的出現(xiàn)。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天，西爾斯公司已經(jīng)無(wú)緣參與其中。人們已經(jīng)開(kāi)始質(zhì)疑它的零售運(yùn)營(yíng)將何以為繼。一位評(píng)論員曾指出，"西爾斯在拿出17億美元的重組資金之前已經(jīng)虧損了13億美元(在1992年)。西爾斯的傲慢自大使它對(duì)發(fā)生在美國(guó)市場(chǎng)的基本變化熟視無(wú)睹。"另一位評(píng)論家則抱怨說(shuō)：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價(jià)一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營(yíng)銷(xiāo)方式(大量銷(xiāo)售迎合大眾口味的、中間價(jià)位的商品和服務(wù))已不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。毫無(wú)疑問(wèn)，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)、不斷重復(fù)卻從未實(shí)現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測(cè)已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融和商業(yè)界的公信力。令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般的贊譽(yù)的時(shí)期(20世紀(jì)60年代中期)恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知名耐用品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式(正是這種成本更低的營(yíng)銷(xiāo)模式最終使西爾斯公司喪失了其核心特許經(jīng)營(yíng)權(quán))正在悄然崛起的時(shí)期。在西爾斯公司被譽(yù)為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時(shí)，它卻讓維薩公司和萬(wàn)事達(dá)公司搶占了其在率先推出信用卡支付后建立起來(lái)的巨大領(lǐng)先地位。
在一些行業(yè)，這種喪失領(lǐng)先地位的故事一直在重復(fù)上演。以計(jì)算機(jī)行業(yè)為例：IBM公司主導(dǎo)了大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但卻長(zhǎng)時(shí)間忽略了在技術(shù)上更為簡(jiǎn)單的微型計(jì)算機(jī)的崛起。事實(shí)上，沒(méi)有任何一家主要生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)的制造商成功地轉(zhuǎn)變?yōu)樵谖⑿陀?jì)算機(jī)市場(chǎng)具有舉足輕重地位的生產(chǎn)商。數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)創(chuàng)建了微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，此后其他一些管理積極的企業(yè)像通用數(shù)據(jù)公司(Data General)、Prime公司、王安電腦公司(Wang)、惠普公司和利多富公司(Nixdorf)等也紛紛加入其中。但這些企業(yè)隨后又錯(cuò)過(guò)了臺(tái)式個(gè)人電腦市場(chǎng)，從而將開(kāi)拓個(gè)人電腦市場(chǎng)的機(jī)會(huì)留給了蘋(píng)果電腦公司以及Commodore公司、Tandy公司和IBM公司的獨(dú)立個(gè)人電腦部門(mén)。特別是蘋(píng)果公司獨(dú)創(chuàng)了用戶(hù)友好型計(jì)算機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。但在便攜式計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，蘋(píng)果公司和IBM公司卻落后行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)整整5年。同樣，建立了工程工作站市場(chǎng)的企業(yè)像阿波羅公司(Apollo)、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(SUN)和硅谷圖形公司(Silicon Graphics)都是該行業(yè)的新興企業(yè)。
像零售業(yè)一樣，許多領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)制造商都曾被譽(yù)為是世界上管理最好的企業(yè)，并被許多記者和企業(yè)管理學(xué)者樹(shù)立為所有企業(yè)都應(yīng)學(xué)習(xí)的典范。以下就是一段對(duì)數(shù)字設(shè)備公司的評(píng)價(jià)(1986年)："現(xiàn)在的數(shù)字設(shè)備公司猶如一架高速行駛的列車(chē)，與它競(jìng)爭(zhēng)無(wú)異于螳臂當(dāng)車(chē)。當(dāng)大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深陷計(jì)算機(jī)行業(yè)衰退的泥沼無(wú)力自拔時(shí)，這家市值76億美元的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商仍在加速前進(jìn)。"這段文字的作者進(jìn)而告誡IBM要小心了，因?yàn)樗驼驹跀?shù)字設(shè)備公司正高速行駛的軌道上。當(dāng)時(shí)的數(shù)字設(shè)備公司的確是麥肯錫公司(Mckinsey)濃墨重彩地加以研究的一家企業(yè)(后來(lái)將研究成果以《追求卓越》一書(shū)出版)。
但幾年后，風(fēng)云突變，評(píng)論家們又給我們描繪了一個(gè)完全不同的數(shù)字設(shè)備公司：數(shù)字設(shè)備公司是一家需要進(jìn)行資源重組的企業(yè)。主要微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的銷(xiāo)售已經(jīng)枯竭，進(jìn)行了兩年的重組計(jì)劃慘淡收?qǐng)?，預(yù)測(cè)和生產(chǎn)規(guī)劃系統(tǒng)完全失靈，削減成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法重塑贏利能力……但真正讓人感到遺憾的可能是數(shù)字設(shè)備公司錯(cuò)失的機(jī)遇。它浪費(fèi)了兩年的時(shí)間才倉(cāng)促采取措施來(lái)應(yīng)對(duì)已經(jīng)顛覆了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的低利潤(rùn)率個(gè)人電腦和工作站的出現(xiàn)。和西爾斯公司一樣，在數(shù)字設(shè)備公司的案例中，最終導(dǎo)致其失敗的決策正是在它廣受贊譽(yù)、并被稱(chēng)為管理靈活的企業(yè)時(shí)作出的。
在數(shù)字設(shè)備公司被稱(chēng)為優(yōu)秀管理企業(yè)的典范的同時(shí)，它卻忽略了臺(tái)式計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，并在幾年后自食其果。
西爾斯公司和數(shù)字設(shè)備公司都是令人矚目的公司。施樂(lè)公司曾長(zhǎng)期統(tǒng)治復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機(jī)被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較大的大型復(fù)印室。但施樂(lè)公司錯(cuò)失了小型臺(tái)式復(fù)印機(jī)市場(chǎng)帶來(lái)的發(fā)展和贏利機(jī)遇，最終只占據(jù)了很小一部分市場(chǎng)份額。盡管小型鋼鐵廠(chǎng)目前占據(jù)了北美鋼鐵市場(chǎng)40%的份額，其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼條、棒材和結(jié)構(gòu)鋼市場(chǎng)份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒(méi)有任何一家綜合性鋼鐵企業(yè)建立了使用小型鋼鐵廠(chǎng)技術(shù)的工廠(chǎng)。在30家纜索挖掘機(jī)制造商中，只有4家成功渡過(guò)了該行業(yè)長(zhǎng)達(dá)25年的液壓挖掘技術(shù)過(guò)渡期。
正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化時(shí)遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)的名單非常長(zhǎng)。如果只是粗略地進(jìn)行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們失敗的變化的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)席卷整個(gè)行業(yè);而在某些情況下，過(guò)渡期則長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年。在有些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂;而在有些情況下，具有重大影響的技術(shù)只是簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)展領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)。但所有失敗案例都具備的一個(gè)共同點(diǎn)，那就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽(yù)為世界上最好的企業(yè)時(shí)作出的。
有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數(shù)字設(shè)備公司、IBM公司、蘋(píng)果公司、西爾斯公司、施樂(lè)公司和比塞洛斯-伊利公司(Bucyrus Erie)等企業(yè)的一直管理不善的結(jié)論。這些企業(yè)之所以能夠獲得成功可能是因?yàn)樗鼈冞\(yùn)氣好，而且幸運(yùn)地遇上了好時(shí)機(jī)，而不是因?yàn)楣芾砹己?。它們最終在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)遭遇失敗可能是因?yàn)樗鼈兊暮眠\(yùn)氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們?cè)诖螳@成功之后作出決策的方式最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子。
準(zhǔn)確地說(shuō)，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽(tīng)了消費(fèi)者的意見(jiàn)、積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品;因?yàn)樗鼈冋J(rèn)真研究了市場(chǎng)趨勢(shì)，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來(lái)最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域，因此它們都喪失了其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
這也從更深層次表明，許多目前得到廣泛認(rèn)可的良好的管理原則實(shí)際上只適用于某些情況。有時(shí)，不采納消費(fèi)者的意見(jiàn)，投資研發(fā)利潤(rùn)率較低、性能較差的產(chǎn)品，并且大舉進(jìn)軍小型而不是主流市場(chǎng)反倒是正確之舉。管理人員可以利用一定的規(guī)律來(lái)判斷何時(shí)應(yīng)采用得到廣泛認(rèn)可的良好管理原則，何時(shí)適于實(shí)施其他原則。
我把這些規(guī)律稱(chēng)之為“破壞性創(chuàng)新原則”，它們表明，領(lǐng)先企業(yè)之所以遭遇失敗很可能是因?yàn)樗鼈兊墓芾碚咭春雎粤诉@些原則，要么選擇抗拒這些原則。如果管理人員能夠理解并利用這些破壞性創(chuàng)新原則，那么他們就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困難的創(chuàng)新。與生命中許多最富挑戰(zhàn)性的行動(dòng)一樣，深刻理解“世界的運(yùn)行方式”，并順應(yīng)這些力量來(lái)管理創(chuàng)新活動(dòng)具有非常重大的意義。